Как оценить капитал компании в лице ее сотрудников
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как оценить капитал компании в лице ее сотрудников». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
Результаты проведения оценки компетенций сотрудника
В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:
Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.
Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.
Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.
Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.
В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.
Становление системы оценки в компании
В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.
У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.
Что ещё важно знать об оценке персонала
Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.
Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.
При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.
Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.
В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.
Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.
Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.
В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.
Что такое оценка персонала
Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.
Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например:
- присутствует постоянная текучка;
- низкая производительность труда;
- сотрудники жалуются на условия работы;
- в компании анархия и хаос;
- управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»;
- внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура;
- новое руководство, новые правила, новые цели и так далее.
В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации.
Как внедрить систему оценки персонала
Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет.
Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике?
Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».
Что получает учащийся по матрице компетенций
В результате на курсе с применением матрицы компетенций учащийся получает:
- Только актуальные знания. Он не тратит время на освоение устаревших методик и редко используемых инструментов, а изучает только то, что пригодится на рынке труда.
- Применимые в работе навыки. Студент не изучает теорию ради теории. А учится на основе реальных рабочих задач и понимает, зачем нужен каждый конкретный навык.
- Структурированные знания. Учащийся получает четкий список навыков, которые необходимо освоить, и понимает, как они связаны между собой. А после обучения может оценить, в какой степени ими овладел, и презентовать их работодателю.
Человек, которому можно доверять и который придерживается этики бизнеса, построит лучшие отношения с коллегами, клиентами и руководством и повысит эффективность командной работы.
До сих пор многие российские и иностранные компании ежемесячно списывают убытки по причине воровства сотрудников. Особенно остро эта проблема стоит для компаний розничной торговли. Поэтому работодатели тщательно проверяют кандидатов. Помимо стандартных вопросов тестов и собеседования многие компании проводят проверку на детекторе лжи, проверки службой безопасности и иные виды проверок. Вопросы собеседования на этичность могут включать такие, как:
- брали ли вы когда-нибудь с работы домой ручку или несколько листов бумаги? (Правильный ответ: да, пару раз брал с собой ручку, если она требовалась для работы дома, на моем предыдущем месте работы это допускалось. Но для меня является абсолютно недопустимым в любом виде воровство на работе.)
- вы заметили, что ваш коллега иногда забирает с собой канцелярские товары из офиса при уходе домой, что вы сделаете? (Правильный ответ: поговорю с ним, скажу, что эти вещи для дома мы должны покупать сами. Если они требуются для работы из дома, этот вопрос стоит обсудить с руководителем. Если коллега не отреагирует на мое замечание – сообщу об этом руководителю.)
Вопросы психологических тестов на этичность примерно повторяют вопросы, которые мы привели выше.
Продемонстрируйте свою благонадежность, будучи честным и открытым в своих намерениях и ответах, и проявите здравый смысл, если вас спросят о сложных сценариях на рабочем месте.
ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА
Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.
Качественные и описательные методы — характеристика сотрудников без использования количественных данных.
Качественная оценка включает:
- матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;
- система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;
- анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;
- методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;
- групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.
Количественные методы — оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:
- метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т. д.);
- ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;
- метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.
Комбинированные методы — одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:
- метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;
- система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.
Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.
Сущность оценки персонала по компетенциям
Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.
Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации.
Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения:
— по достигнутым результатам (управление по результатам),
— по выполнению функций (аттестация деятельности),
— по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).
Модель компетенций для оценки сотрудников может включать следующие параметры, перечень которых не являются исчерпывающими:
1) Профессионализм — компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий компании, владение необходимым по должности оборудованием.
2) Качество работы — соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и другое, независимо от количества работы.
3) Самостоятельность — способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем.
4) Результативность — результативность сотрудника в рамках выполнения своих должностных обязанностей.
5) Командная работа — умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь.
6) Ориентация на развитие — стремление к самосовершенствованию, достижению, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, способность к развитию.
7) Управление рабочим процессом — способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за эффективность своих решений и действий.
8) Корпоративность — следование внутрикорпоративным нормам и стандартам как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного патриотизма, знание особенностей работы компании.
9) Решение бизнес-задач — видение бизнеса, то есть понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты работы предприятия, коммерческое мышление.
Для того, чтобы оценить наличие необходимых компетенций у сотрудника составляется шкала оценки по уровням компетентности. Каждому уровню развития компетенций соответствуют задачи определенного класса сложности и объем знаний, необходимый для их успешного исполнения.
Шкала оценки компетентности по уровням представлена в таблице.
Таблица – Оценка компетентности по уровням
| Уровни | Поведенческие проявления |
| А. Уровень мастерства | Предполагает особо высокую степень развития компетенции. Работник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности |
| Б. Уровень высокой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует у работника в полном объеме. Работник эффективно проявляет компетенцию во всех рабочих ситуациях |
| В. Уровень базовой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует, но не всегда в полном объеме. Работник проявляет компетенцию в базовых рабочих ситуациях |
| Г. Уровень ограниченной компетентности | Означает, что работник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако, не в полной мере проявляет компетенцию в практической работе |
| Д. Уровень некомпетентности | Означает, что работник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать |
Проверка рекомендаций
Руководители по подбору персонала в компании Google обращаются за поиском к людям из других компаниях, с просьбой помочь сформировать представление о потенциальном сотруднике. Google никогда не возьмет сотрудника на работу только по рекомендациям, которые предоставляют кандидаты. Для проверки подлинности, менеджеры по персоналу собирают мнения о кандидате у бывших коллег, такие мнения более ценные и правдивые.
Основные цели проверки рекомендаций:
- Проверка базовых знаний кандидата, проверка дипломов, опыта работы.
- Определение компетенций кандидата.
У кого брать рекомендации зависит от того, что вы пытаетесь оценить:
- Бывший руководитель может проинформировать вас о том, как кандидат добивался успехов, его целях и работоспособности, способности выполнять задачи в срок.
- Бывший коллега может рассказать о степени сотрудничества, способности снижения конфликтных ситуациях.
- У бывшего подчиненного вы сможете узнать, как он оценивает способность лидерства и умение вести за собой.
Не оцениваете кандидата только по тем рекомендациям, которые он предоставил!
Подводим итоги темы «Как оценивать кандидатов»:
- Постоянно улучшать качество проведения оценки;
- Лучший метод оценки заключается в проведении структурированном интервью самостоятельной проверки рекомендаций;
- Определение компетенций для открытой вакансии с целью сопоставления уровня необходимых навыков и личностных качеств у кандидата;
- Обучение менеджеров по персоналу лучшим практикам по оценке кандидатов.
Методы и техники, приведенные в этой статье, помогут получать достоверные и качественные данные о кандидате, что позволит вам привлекать в компанию высококвалифицированных профессионалов.
Основной целью оценки сотрудников по компетенциям является организация эффективного использования имеющегося кадрового потенциала с учетом специфики предприятия и, как следствие, экономии фонда заработной платы, рабочего времени и затрат на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения определенных обязанностей.
К примеру, тех же обучающих или информационных программ, которыми сотрудник может овладеть и перед поступлением на работу и уже пользоваться в процессе трудовой деятельности, а не только обучаться за счет средств компании.
При проведении оценки решаются следующие задачи:
- выявление соответствия занимаемой должности исходя из оптимальной модели компетенций;
- установление уровня оплаты труда соответствующему реальному вкладу в развитие компании и выполняемому объему работы с учетом применения компетенций;
- разработка планов развития при условии имеющегося потенциала для сотрудников занятых на ключевых должностях;
- оптимизация кадров по результатам, полученным в ходе проверки компетенций;
- мотивация работников к саморазвитию с целью карьерного роста и повышения дохода.
То есть после проведения тестирования имеющегося уровня компетенций работник может быть переведен на другую должность, на которой его способности и личностные характеристики принесут больше пользы, а как следствие, и прибыль. Либо при наличии определенного потенциала некоторые сотрудники могут быть отправлены и на повышения курсов с целью приобретения дополнительных знаний, за счет которых результативность труда повысится.
Шаг 2: определите индикаторы компетенций
Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.
Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.
-
В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
-
Успешно преодолевает препятствия.
-
Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
-
Конструктивно воспринимает критику.